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ob电竞最初，京东是吭哧吭哧自己搞建设、搞体系；而阿里恰恰相反，聚拢资源、定标准、给政策，拉大家入伙儿，按照游戏规则，一起玩。
阿里系的物流战略发生了重大变化，代表性事件是2011年1月在北京国贸三期举行的战略发布会。阿里的主业很成功，无论是B2B、B2C、C2C，还是陆续推出的F2C、O2O、C2B等模式，包括支付宝……大有席卷一切的架势。 但是瓶颈也在凸显，首先就是物流体系。
从这两年的转变来看，阿里系的物流策略是在走平台化的路子，进一步“扼住他们的咽喉”，“他们”是谁，暂按不表。淘宝的的物流战略越来越向京东走近，虽然自己的物流平台尚未搭建成功，却已经急不可耐的一脚去，进退两可……相信今年还会有很多变化。
而京东，从自建巨量仓储中心，到扩大末端配送队伍，再到自建干线运输……期间还尝试过促成供应商与物流商之间的直接合同ob电竞，与专业物流公司进行合资、或进行并购。无论如何ob电竞，都能看出平台化的趋势，或者说社会化的走向。
自己喜欢用京东，是因为他的物流快以及配送人员的服务态度好，对于我这个普通网络购物者来说，这两点是京东相对其他购物网站的最大优势。加上自己一直以来也对京东物流感兴趣，那么今天就写这个。
2006年京东启动融资时，刘强东跟今日资本的徐新接触，徐问他需要多少钱？他想了半天说200万美元应该就够了，因为京东商城那时是盈利的，每年都在赚钱。徐说200万美元哪够啊？我给你1000万……
京东拿到这笔钱后，便开始启动了物流体系建设：自建仓库，自聘配送员。这样的举动在当日同行看来近乎找死，但十年过后，那些当年看笑话的同行看到今日京东的市值估计也是懵逼了。京东为什么要自建物流体系？原因有二，前端是为了给用户提供最佳体验，后端也是公司现金流管理的诉求。
用户体验这东西很虚，但对于买家而言，如果你能让他下单后当日甚至几个小时内就能拿到货，显然很爽；另外，外包找第三方物流公司合作，无论是备货还是物流，都需要大量的现金流，对于京东来说，成本撑不住，现金流也撑不住。
刘强东在阐述京东运营理念时，提出了“倒三角”的理论。按照他的说法：京东整个倒三角战略的核心，其实就是用户体验。而物流对用户体验的影响要占到70％左右，因为你的信息系统多么庞大、你怎么控制司机，你的财务系统多么成熟，你赚了多少钱、你的成本高不高，运营效率高不高，这些问题用户其实都无法直接感受到，他们也并不关心。从核心的竞争体系来说，信息流ob电竞、财务流、数据流，三者的重要性可能难分高下，但是在用户体验，特别是在电子商务企业的用户体验方面，物流却是最重要的。”
正因为物流的重要性，物流体系自然也就成了刘强东最下心思的地方。在全世界的物流体系，跟电子商务一样可以分为以下三种。
家乐福、沃尔玛、国美、苏宁，它们的物流体系基本上就属于B2B（企业对企业）模式的，也就是从它的仓储配送到它的门店，然后消费者到门店自提，把货买了自己拿回家。
顺丰及三通一达，都是典型的C2C模式。它们在全国会有很多站点，每个点既能收货也要送货。从整个布局上看，它是呈网格状的。而网格状的物流体系，自然管理难度大，运输成本高，因为每一个站点收的货，都有可能会发到全国任何一个另外的站点上，那么它的干线和支线人数就会非常多、非常复杂，成本也非常高。
所谓的B2C物流模式，其实是伴随着线C电子商务行业发展应运而生的一种新的物流需求，典型就是京东。这种模式下，货物直接从京东仓储送到消费者家里去，一点对多点，呈放射状。每一个点之间并没有任何错误的交叉。这种物流体系是单向的，便于优化干线运输成本，提升运营效率。
京东开始自建物流时，同行普遍不看好的原因是自建物流投入成本太大，运营成本高，京东肯定吃不消，但事实证明，物流系统不仅不是京东的包袱，反而成为京东的核心竞争力。
首先，按照京东的订单量，自建物流成本更低。按照京东的统计，单一城市每天过2000单的，运营成本跟外包给第三方其实差不多。像北京、上海这样的核心城市，每天有几万件包裹，平均下来，每单费用远远低于第三方外包。
其次，自建配送团队更能保证服务质量。如今很多快递公司采用的都是加盟模式，配送员素质参差不齐。快递公司总部对他们能动用的唯一惩罚手段就是罚款，还束手束脚不敢罚太多，以免出现大的纰漏。
为了保证配送员的服务质量，京东靠的是有竞争力的收入和成长空间，以及一套严格的管理制度。
首先，有竞争力的收入和成长空间。京东跟配送员直接签订合同，不仅为他们提供五险一金，还为他们准备了高于市场平均水平的工资。之前看《创京东》时，留意到刘强东要求每个配送点都必须配备空调跟饮水机，看似不起眼，但对于配送员们来说，确实很能创造归属感，毕竟打动人的永远都是细节。
除了有竞争力的收入，京东还为配送员准备了清晰的上升空间。因为业务的需要，每年配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。一旦成为站长，不仅工资高了，优秀的站长还能拿到公司的股票。
好的待遇自然要求好的素质。在站长任职条件上，京东首先要求他必须在京东工作过一年以上，且必须是优秀的配送员。因为只有在基层工作过，他才能系统地了解整个配送流程，了解基层配送员的工作环境，只有优秀的配送员才能知道一个优秀配送员的标准在哪里，然后才能用这个标准要求和考核他管辖之下的配送员，最终提升整个配送站的服务质量。任职之前，京东会为那些准备升为站长的人提供站长助理的岗位，让他们先干半年站长助理，在这个过程中，让他们跟正式站长学习如何管理。正式任职站长之后，会有三个月的考核期，如果无法通过就会被撤换。此外，京东的配送站和酒店一样设有星级标准，分为三星、四星、五星三个档次。星越多，代表站长管理得越好。如果一年之内，某个站长两次拿到的都是三星考评，那么这个站长就要被开除，因为内部没有降级的说法，不行就要走人，不存在站长做不好再回头做配送员的情况。
如果工作满三年，且能力不错，公司允许他回老家建立配送站，然后反过来承包公司的业务，跟公司合作，变成公司的一个合作伙伴。这样每年大概会有将近20万元的净利润，在三、四线小城市颇为可观，也方便照顾父母，照顾家庭。
通过层层选拔、培训和淘汰，京东配送站站长的整体素质和管理能力就能够得到有效保障。
在管理制度上，通过产品评价、购买咨询、网友讨论、投诉系统、供单系统、论坛，甚至是直接的投诉等12个环节，京东可以很快发掘出用户对配送方面的意见、抱怨和不满。同时每个配送员每周都要填写配送报表，具体到统计出他的配送表现，如果收到过两次用户投诉，京东就会毫不犹豫地开除他。
刘强东在思考京东社会价值时，得出的结论是：京东的最大价值，就在于降低了社会交易成本，提高了社会交易效率。
2014年，整个中国的社会化物流成本占到GDP的17％，这个数据在日本大概只有5％-6％，在欧美一些国家只有6％～7％。也就是说我们大量的企业利润被物流和渠道吞掉了。但渠道也没赚到钱，因为整个行业的效率太低。以往，国内的商品在无数的小流动商、小、经销商或者大的代理商来来地折腾，以一个笔记本为例，假如它是在重庆生产的，那么它可能会被运到上海去卖，结果上海没卖出去，又被运到了济南，然后又可能被从济南运到青岛的某个商场。每一次搬运都是有成本的，而搬运者其实赚不了多少钱，因为他做的事情很简单，没有多少价值。此外，每次搬运都需要时间，有的时候一件商品在每一个库房可能都要放几天，加上中间搬运六七次的运输时间，等消费者拿到手的时候，可能距这个商品生产出来已经两个月了。如此一来，经销商，零售商和厂商的利润都十分微薄，消费者买到手的价格却很昂贵。B2C自营模式大规模大批量地从供应商处采购，然后运到库房，最后从库房送到消费者手中。这减少了物品的搬运次数，把中间环节全部去掉，有效地降低了物流成本。
京东在一线，二线城市已经有了很高的知名度，但在三线四线城市，知名度和用户群体还有待提高，这是京东的劣势，但同时也意味着非常大的空间。物流方面，京东内部已经达成共识，那就是在三线～四线城市，配送一定要提速，原本两天、三天才能送达的，要求做到当日或次日送达，包括城市郊区、附属的区县以及乡镇，后继还要从乡镇深入到村，保证每个村京东都可以快速送达。
此外，京东还希望通过5年到7年的时间，让所有的标准化产品实现一次搬运。比如直接从华为的手机工厂里将手机送到消费者家中去，连京东的库房都不进。如果能实现商品的一次搬运，那么它的物流成本一定是最低的，效率一定是最高的。现在很多消费者在京东买笔记本买手机，都能发现生产日期就是当月的，因为京东的一批货在10天到15天之内就基本售罄。
刘强东在《我的经营模式》中有段话是这么说的：当下所谓互联网思维大多针对的都是交易端，而背后的物流端可能只有靠家大公司，投资几千亿几万亿才能有效管理起来，使之能够有组织、有计划地流动。小卖家往往无法做到这一点。所以不管前端拥有怎样的互联网思维，后端的物流一定是越规模化成本越低，小零售商绝不可能拥有比组织化大物流更高的效率和更低的成本。这是永恒的经济规律，也是京东一直在努力的方向。
阿里在前几天已经启动了全球路演，据说投资者为了见马云一面在酒店大厅外排起了长龙。阿里此次在美整体上市，有望融资200亿美元。这将会超过维萨卡公司2008年的196.5亿美元，成为美国历史上最大的公司上市融资案。阿里最新的招股书显示，招股定价区间为60-66美金，以此招股价测算，即将上市的阿里巴巴的市场估值在1542-1698亿美金左右。受这一消息影响，阿里大股东雅虎盘后上涨，创6个月新高；而京东则下跌4.06%，报收于29.03美元。
谈阿里，一定离不开京东。就在几个月前，京东在美国纳斯达克上市，融资规模达到17.8亿美元，是截至当时在纽约上市的中国互联网公司中最大的一次IPO。我身边的很多朋友都在那两天入手了京东股票，这两天也不断有朋友聊起阿里上市后，京东的股价该怎么走等话题。说实话，我不喜欢也不擅长预测股价。但看这两个高手的对决，犹如在看武侠小说。高手过招，讲究的是大战三百回合ob电竞，而不是一锤子较量、一场定胜负。阿里是圈内的绝顶高手，大块头，它每动一步带起的浮尘，都能杀敌千万；而京东则是第二大高手，相对小的块头，但有自己的独门绝技，不经意间总能给对方精准打击。高手交战，招式比拼的背后是内功心法的较量。同样，阿里与京东的较量背后是企业战略的交锋，也是经营效率的较量。我们分别来看。
大家如果熟悉阿里的发展历史，就会发现阿里的战略实质是大平台战略。它先搭建一个平台，然后做大平台；到某个拐点时，会将平台升级，然后再做大。阿里最早的雏形是一个商品交易的网站，即阿里B2B平台。当平台稳定后，马云在03年创立了C2C淘宝平台，并成功实现本地化，赶走了当时不可一世的eBay。之后的5年，是淘宝平台的做大期。依附于大淘宝衍生出来支付宝、广告系统、微小企业贷款等相关业务，使阿里稳定盈利，并坐稳电商第一把交椅。直到08年，阿里建立了淘宝商城（后改名叫做天猫），做B2C业务。阿里随后打通了B2B、大淘宝、天猫、云服务等平台，并开始着手建设菜鸟网络，实施“大阿里”战略。至此，可以看做阿里在传统PC电商的布局基本完成。2013-14年，阿里又逐步开始了移动电商、O2O的布局（手机淘宝、投资微博、收购高德，与银泰联姻等）。
记得马云在介绍菜鸟网络时，有一句话让我很有触动：“我们（阿里）不会亲自建物流，我们会搭建平台。自建物流不是我们愿意做，也不是我们所擅长的。”（来自央视纪录片《商战：电商时代》）。
纵观阿里，我不得不钦佩阿里的大平台战略。如果将阿里比作一个大系统，那么这个系统是由各种各样的平台所组成（阿里B2B、淘宝、天猫、云服务、阿里金融、阿里妈妈、一淘、聚划算、以及高德、微博、菜鸟等）。平台间各种组合，资源、流量灵活共享、数据打通（最典型的是淘宝与天猫的关系）。电商平台的核心是一种资源配置方式，它将需求方和资源方按照更经济的方式重新配置。广度上，它通过平台的优化、用户体验的增强，来吸引更多的需求方和资源方链接进来，信息流通。比如淘宝平台的架构、界面设计、品类分类、用户体验等，早已成了业界标杆；深度上，它不断进行平台的战略升级、整合（从B2B到C2C到B2C乃至移动电商、O2O）。正是这种立体维度的大平台战略，造就了今天的阿里帝国。
那么，为什么阿里总是不遗余力的打造大平台（大淘宝、大阿里）？背后是由其模式决定的。与买卖式电商不同，平台电商做的是流量的生意，它主要靠针对商家营销收费、店面租金、广告费用、交易扣点等。因此，它需要不断的增大自身的体量、并吸引更多的用户通过平成交易。而越多消费者使用平台，针对更多商家的佣金、扣点、营销收费才能越多。这种盈利模式被商家们戏称“平台+收费站”。因此，可以看到，流量是阿里最核心的生命线。而平台的整合、壮大期犹如闭门修炼，是阿里每个时期发展中最关键的阶段。
随着移动互联网的兴起，阿里继续在移动电商、O2O领域布局，闭关深耕，搭建平台。而作为阿里的对手，京东想要超越阿里，这段时期无疑也是最关键的，当然也是短暂的。
总结一句话，阿里战略的实质就是搭建平台--做大平台--盈利--拐点出现，平台升级，反复类推。
很多人都会拿阿里和京东来做比较。从业务模式上讲，这种比较并不恰当。因为两家公司模式不同。但从用户需求的角度看，两家公司又都为用户提供电商服务。相比于阿里的大平台战略，京东的战略则会显得封闭一些，偏向于控制。老刘最为知名的是他的”倒三角“战略以及近期谈到的”十节甘蔗“理论。（关于”倒三角“理论，我不多说，请大家看我的另一篇文章：
）。所谓”十节甘蔗“，实质上是从零售行业供应链的角度解读了利益的分配。京东的做法是“吃掉更多的甘蔗节数”，即不只是做交易平台，还要将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节，并通过持续的成本降低实现多环节的盈利。老刘认为那些只做单一环节（例如交易平台）的企业则容易走向另一个境地，即把自己的规模越做越大，却挤占了供应商和消费者的利益，不可持续。
其实，作为一个对京东模式比较熟悉的人，十节甘蔗的说法比较贴切的抽象出了京东模式的实质，即把控整个零售环节，无缝为用户提供服务。十节甘蔗描述的是正是消费品零售行业的供应链模型，对应的是电商中的B2C模式。根据艾瑞咨询的数据，2013年B2C在网络购物市场中占比达到40.4%，B2C市场增长迅速，预计2014年在网络购物市场中占比将近半。也就是说，随着消费者购物意识、对品质、服务的重视，B2C将会是未来几年线上越来越重要的购物模式，也会是今后京东和阿里正面交锋的主战场。
大家注意到，在老刘提到“十节甘蔗”理论时，说到：“一节甘蔗的长短短期是可以发生变化的，但长期来说是固定的”，这是“十节甘蔗理论”成立的前提。但究竟这个”长期“有多长，老刘并没有给出预计。根据艾瑞咨询最新数据预测显示，2013年网络购物市场交易规模达到1.89万亿，增长近60%。预计2014年到2017年的复合增长率将达到25%左右。从数据上看，网络购物市场未来五年还是会呈上升趋势。虽然天猫等平台型B2C电商只吃十节甘蔗中的某一两节，但依托于其已经做大的体量以及网购市场的人口红利，相信这一两节甘蔗未来五年天猫还是会吃定。当未来几年后网络购物市场出现拐点时，单纯的交易平台式B2C将会被迫转型。而到那时，我大胆的预测，阿里的移动电商、O2O平台一定又会升级完毕ob电竞，开辟出新的蓝海，从战略层面打击对手（中国的个人消费水平还远未到天花板）。而如果京东想超越阿里，应该要趁着现在阿里移动电商布局未完，抓紧进行以自建物流为优势的O2O，以及移动互联网的布局。
如果说战略考量的是一个企业的发展方向是否正确，谈的是做什么的问题，那么经营则是考察一个企业的执行战略的效率，考察的是怎么做。如何看经营？看财报。
2014年Q2，京东的财务表现应该说是符合市场预期的。京东Q2 GMV达到630亿，同比增长107%；净营收286亿元，同比增长64%；活跃用户数达到3810万，同比增长94%；订单数也有126%的同比增长。可以看出，京东上半年依旧在进行品类扩充，活跃用户数的增加也带动了交易额、净营收的增长。另一方面，在物流建设方面，仓库个数环比增长13%，达到97个；配送中心环比增长12%，达到1808个；京东配送的城市覆盖数达到1780个，环比增长27%，而对应的订单履约费用环比增长47%。这些数据表明，京东Q2继续实施大规模物流体系建设，在品类扩充的同时，不断进行物流体系升级，用优质的物流服务吸引更多的用户下单。同时，由于Q2与腾讯的战略融合，产生了无形资产的摊销以及其他相关费用，产生5.8亿净亏损。
在效率方面，京东Q2的存货周转天数一直稳定在34天左右，并没有随着SKU的增加而变长；同时，应付账期较Q1也在缩短，达到48天。这再次说明，京东的物流体系是京东最有竞争力的资产与核心竞争力。
在成本方面，京东Q2与腾讯进行了战略合作，融合了拍拍、易迅、QQ网购等腾讯电商部分，以及微信、手Q等流量入口。营销、研发、订单履约费用大幅上涨，体现在与腾讯融合相关的物流员工、研发员工的招聘、薪金支出，以及与腾讯战略合作的无形资产摊销上。
从财报来看，京东依旧在执行”十节甘蔗“战略，在电商领域深耕细作，打造整个零售渠道与用户的无缝对接。依靠Q2订单量的增大以及稳定的物流体系升级建设，继续实现营收增长。但可以看出，Q2中营收增长的部分实际上与腾讯融合的战略花费相抵消，并且还有近6亿元的净亏损。而这部分巨大的资产（易迅、拍拍、各种移动入口）究竟该如何增收、变现，将直接关系到京东下半年及未来的经营表现、移动布局的效果、乃至与阿里的竞争。
阿里2013年的GMV达到15620亿元，这个规模已经远超eBay和亚马逊，成为全球第一。从前文分析的战略以及模式来看，阿里主要是大平台战略，也就是”平台+收费站“模式。这种平台模式决定了其收入与盈利主要与平台交易额的增长密切相关。我们也可以看到，GMV、活跃用户数、净营收走出了几乎一致的增长曲线。
与京东不同，阿里巴巴本身并不直接售卖商品，也没有库存。纯平台模式下，其毛利率水平一直很高（2011年以来，阿里集团毛利率一直在70%上下浮动）。与此同时，阿里的费用率近几年也保持在25%左右，使得最终净利率保持在45%左右（2014年Q2更是达到了78.3%）。在2014Q2费用开销中，技术开发费用占到47%，花费在网站平台建设、架构升级、研发人员薪资等部分。再次说明了阿里的平台模式重点在平台体验的建设。因此，虽然阿里Q2营收小于京东，但这种模式产生的净利率是京东等自营模式所不可想象的。
特别的，在阿里的季度财报中，特意提到了各个时期交易额中移动端的占比。随着手机淘宝、天猫App的打造和相应推广，用户使用App产生的交易额逐年增长。截止到2014年 Q2，移动端交易额占比已达到33%。但值得注意的是，2014年Q2阿里巴巴移动端收入达24.5亿元，同比增长922.5%，但目前变现能力（移动端收入/移动端交易额）仍较低，不到1.5%。和PC端的营收相比，之所以出现如此大的差距，是因为移动端屏幕小，广告位盈利并不适合，同时移动端购物更加注重用户体验，也与本地服务多关联。这说明，阿里已在移动端平台的建设已经到了做大期，但还未到充分盈利期，如下图。（参见上文战略篇对阿里战略的总结）而京东如果想在移动端挑战阿里，单独通过App抢占市场已不现实。未来其一定会充分借助微信、手Q等一级流量入口，向阿里发起真正的挑战。
综上，通过战略和经营分析，在PC端，可以看到阿里通过大平台的不断升级、开放、融合，已经建立起不可撼动的霸主地位，并且稳定盈利；而京东则继续在完善用户体验的道路上义无反顾，通过自建物流优势，提供给用户差异化的服务。而未来的移动电商中，手机淘宝已经在布局中，京东下半年也必会利用腾讯融合相关资产，掀起另一番波澜。京东与阿里两大高手的电商之战，好戏继续上演。
物流是个大话题，有很多点，不管是阿里还是京东，还是潜行的顺丰、苏宁，未来以下几个问题是大家都要着力解决的
1 用足产业政策，获取超额收益，地、税收都是摆在明面的，还有其他收入可获取
3 COD模式的演进，与无线支付的结合，阿里有支付宝，顺丰也有自己的第三方支付
说到底还是自营和社会的区别，不过菜鸟现在往物流投入越来越大，到底会不会从平台转型自营，这谁能说得准？
你要说物流战略，你可以看到一长串的报道，但看现在的情况，两家大有可能都会成为自营和整合同步进行，物流和平台兼备的超大型电商物流
